1.1 Как дела?

• Снимаем наличие горячего запроса - если что-то очень горит, предприниматель тут же расскажет.
• Есть ли конкретный запрос на сегодняшнюю встречу? Если есть - фиксируем, если нет - позже сформулируем

2.1 Кто главный?

• Смотрим, как кто реагирует на этот вопрос, кто на кого с каким выражением лица смотрит.
• Если есть заминки - фиксируем, позже предложим договориться об этом

2.2 Общее описание бизнеса

• со слов или из анкеты, чтобы понимать, про что речь

2.3 Текущее целеполагание

• Есть ли стратегические или тактическае цели, какие
• Пока безоценочно, просто чтобы иметь в виду при дальнейших расспросах и использовать при определении стратегического разрыва

2.4 Экспертиза

• Если тема бизнеса требует экспертизы в предметной области, проверяем, есть ли она у предпринимателя, какой опыт у него есть.

1. Кто эти ребята?
2. экспертность
3. кейсы
4. методология
5. бренд, узнаваемость
6. доступ к рынку

• Если у ведущего есть своя экспертиза в этой области, он демонстрирует ее (умные слова, ключевые имена, достижения), получая авторитет в глазах предпринимателя.

2.5 Ценность

• Есть ли продукт

1. Кто клиент, какую проблему решаем, в чем ценность
2. Реальный ущерб
3. Что будет если это не починить?
4. Сколько вы еще намерены это терпеть?

b. Сегментация

1. Кто целевой, кто не целевой
2. Портрет клиента или соцдем

c. Понимает ли предприниматель, как его клиент приходит к решению о покупке

1. Делались ли ручные продажи?
2. Пайплайн по целям, критерии перехода между этапами
3. Контролируемый процесс продажи

d. Контроль ценности

1. Действительно ли клиент получает ценность, контролирует ли это предприниматель, доказано ли решение
2. Как клиент получает ценность?
3. Как ты это контролируешь?
4. (в этом месте они, конечно, начинают врать, говорить общими словами - нужно приземлять их на конкретные ситуации, кейсы реальных клиентов)

e. А на самом деле?

1. Есть ли уже выручка, сколько.
2. Есть ли повторные продажи, сколько.
3. Проверяем этим свои выводы по предыдущим пунктам («ценности нет, предприниматель ничего не понимает» vs. «продаем на 5 миллионов, С2=29%»).

2.6 Финансовые ограничения

• Сколько жжете в месяц?
• На сколько еще месяцев есть деньги?
• Понимаем, поджимает ли ситуация, или команда может сидеть на попе ровно.
• Понимаем, есть ли хотя бы базовое финансовое планирование, владеет ли фаундер цифрами

2.7 Каналы продаж

a. Реальные каналы или планы и галлюцинации

• Как продаешь? или Как собираешься продавать?

b. Метрики

• Основные метрики в каналах. Какие из метрик предприниматель действительно знает, а что оценивает.
• Там, где оценивает - на основании собственной экспертизы проконтролировать реалистичность оценок, сразу разрушить наиболее явные галлюцинации («здесь конверсия будет процентов 5» - «нет, чувак, в среднем по рынку конверсия на лендингах сильно меньше 1%»).

c. Моделирование экономики

• Каких значений должны достичь метрики, чтобы экономика сошлась, а прибыль в каналах обеспечила достижение стратегических целей (если они есть) или хотя бы безубыточности
• На сколько нужно вырасти, чтобы
• Возможны ли такие конверсии?
• Есть ли на рынке столько трафика? Считаем конверсии, обнаруживаем, что нужно охватить все взрослое население России
• Возможно ли отмасштабировать производство до такого потока?
• Рост в 2-3 раза возможен, рост в 5 раз неочевиден, рост в 10 раз требует кардинальных изменений в бизнесе

d. Экономика

1. Фактические метрики

• Умеют ли считать? Что измеряют, что угадывают по косвенным данным
• Когортная экономика - если разрыв между покупкой трафика и получением денег значительный, возникает ли существенная погрешность при подсчете не по когортам
• Все ли затраты учитывают в экономике (например, бонусы продажникам).

2. Узкое место

• Средний чек

• Если чек низкий - работаем с ценностью
• Боятся брать много денег или действительно нет ценности?

• Конверсия

• Если конверсия низкая - работаем с коммуникацией ценности, процессом продажи, онбордингом и т.п.

• Чиним с конца воронки
• Исключение в автоматизированных продажах - онбординг, он влияет на весь процесс продажи
• Исключение в продажах решений - квалификация, она про ценность

• Стоимость трафика

• Если трафик дорогой, работаем с выбором каналов, трансляцией ценности в креативах, оптимизацией ставок и механиками работы в каналах

• Объем трафика

• Если экономика сходится - масштабируем
• Поиск дополнительных каналов, масштабирование в существующих

3. Сходимость экономики - фактическая и/или потенциальная

2.8 Рынок

• На основе понимания продукта и аудитории вместе с предпринимателем оцениваем размер рынка.
• Если предприниматель сам считает консервативно, делаем оценку сверху, если, что бывает чаще, оценивает оптимистично - делаем оценку снизу, через каналы.

2.9 Фиксируем обнаруженные проблемы

• Проговариваем с фаундером каждую из обнаруженных проблем
• Уточняем, согласен ли он с диагностикой
• Отвечаем на вопросы

3.1 Возвращаемся к целеполаганию, проверяем осмысленность и согласованность целей

3.2 Какую компанию строишь?

a. Стратегия выхода - дивиденды/продажа стратегу

b. Конкурентная ситуация, что нужно, чтобы занять и удержать долю рынка

c. Целевая бизнес-модель

• Бывает, что сейчас делают промежуточную бизнес-модель, чтобы закрепиться на рынке, но ее масштаба недостаточно, и целевая модель - совсем другая, а там совсем галлюцинация

d. Шура, сколько денег вам нужно для счастья?

• Посчитать, какого размера должна быть компания, чтобы достичь финансовых целей фаундера, с учетом текущего и планируемого состояния cap table

3.3 Промежуточные цели

a. Есть ли промежуточные цели, которые необходимо достичь, чтобы сделать возможным достижение стратегических?

• Безубыточность
• Следующий раунд (что для этого нужно?)
• Доказательство бизнес-модели, проверка основных гипотез
• Доказательство ценности

b. Строим от результата

3.4 Достаточно ли информации, чтобы проектировать движение до больших целей?

a. Если не проверены гипотезы о ключевых метриках, не доказана ценность, нет ключевых компетенций - нет смысла строить стратегию

b. Если нет аналитики или другой информации, необходимой для диагностики - стратегию построить невозможно

c. Идите собирайте информацию, потом приходите

d. Ближайшая промежуточная цель - собрать всю необходимую информацию, доказать базовые гипотезы, дальше пока ничего не планируем

e. Goto План действий

4.1 Достижимая планка

a. В предыдущей части были выявлены проблемы в компетенциях, продукте и ценности, понимании клиента, экономике, размере рынка. На основе этих проблем демонстрируем предпринимателю, каких результатов тот может достичь в рамках текущей ситуации.

b. Например: «У тебя рынка максимум на 10 миллионов рублей в год, как ни крути, больше нет. Это не бизнес».

4.2 Сопоставление с целями или ожиданиями

a. Предъявив достижимую планку, спрашиваем у предпринимателя, устраивает ли его это. Сравниваем с заявленными ранее стратегическими целями, если таковые были.

b. Получаем либо ответ «Да, устраивает, мне много не надо» - тогда и проблемы, на самом деле, нет - либо признание предпринимателем наличия проблемы.

c. Удостоверяемся, что он действительно осознал проблему, а не согласился из-под палки - здесь нужно переключиться с давления на мягкие внимательные вопросы.

4.3 Ценности и мотивация предпринимателя

a. В момент, когда достижимые цели оказываются под вопросом, можно спросить «а тебе вообще зачем этот бизнес» и получить информацию о его мотивации и амбициях

4.4 Возврат контроля

a. «Ну и что ты будешь с этим делать?» Если произошло признание проблемы, ведущий возвращает предпринимателю ответственность за ее решение, за ситуацию в бизнесе.

b. Это важная точка контроля, нужно остановиться, убедиться, что предприниматель эту ответственность хотя бы в какой-то мере способен на себя принять.

5.1 Корректировка целей

С учетом выявленного стратегического разрыва (или отсутствия необходимой информации), совместно с предпринимателем формулируем достижимую цель на 3-6 месяцев. В зависимости от состояния предпринимателя, помогаем ему мыслить более амбициозно (если он стесняется) или более консервативно (если продолжает витать в облаках).

5.2 Планирование действий

a. Формируем план действий, приводящих к этой цели и закрывающих стратегический разрыв. Эта работа ведется итеративно, дорабатываем план, уточняем цель, еще дорабатываем план и т.д.

b. Если у ведущего в какой-то момент уже есть гипотеза о том, каким может быть план действий, он все равно работает при помощи вопросов. Задается вопрос, ведущий предпринимателя к следующему шагу в цепочке рассуждений. Если предприниматель отвечает что-то неожиданное, ведущий может пересмотреть свою гипотезу. Если ответ ожидаем - предприниматель приблизился к осознанию того плана действий, который имеет в виду ведущий. Если предприниматель не может ответить, можно попробовать несколько заходов с разных сторон, потом дать подсказку, но удостовериться, что он сам на основе этой подсказки принимает решение. Затем снова вернуться к вопросам. Цель этого формата в том, чтобы предприниматель получил авторизованные цель и план действий, сам принял эти решения, а не впарить ему свое видение, которое вряд ли приживется в его голове.

с. Для каждой из выявленных проблем показываем методики, которые помогают ее решать, при необходимости рассказываем кейсы того, как с помощью этих методик решали подобные проблемы, и какого результата достигали, показываем связь этого результата с целью.

6.1 Ресурсы и компетенции. Есть ли у команды ресурсы, время и компетенции, необходимые для реализации плана. Хватит ли людей, знаний, денег, времени. Если чего-то не хватает - что нужно сделать, чтобы закрыть этот дефицит. Здесь можно показать, что у нас есть недостающие компетенции или ресурсы (контакты, эксперты).

6.2 Резюме стратегии. Просим предпринимателя проговорить цель и план действий в общих чертах.

6.3 Ближайшие шаги. Что нужно сделать до следующего взаимодействия (следующей встречи, старта акселератора и т.п.). Контрольные точки - как мы контролируем, что команда начала действовать в соответствии со стратегией: «сообщи мне через неделю, сколько звонков сделаешь». Можно предложить себя в качестве клиента (если продукт и правда нужен). Ведущий фиксирует для себя ключевой вопрос, который он задаст команде при следующей встрече («сколько звонков сделали», «сколько продаж», «наняли ли маркетолога» и т.п.).

6.4 «Что в этом было ценного?» - проверяем, насколько наше представление о произошедшем совпадает с представлением предпринимателя, осознает ли он выявленные проблемы, принял ли план действий, видит ли ценность в такой работе.

6.5 Просим прислать фоллоу-ап по встрече

• Какие проблемы выявили
• Какие цели поставили - стратегическую и ближайшую (измеримую)
• План действий по достижению этих целей

7.1 Верите ли вы в достижимость целей команды?

7.2 Что вы проверите в ближайшие несколько недель, чтобы понять, готовы ли продолжать работать?