Занятие 5: Расшиваем "перегруженного руководителя"
Из занятия вы узнаете:
- Причины почему сотрудники обычно не могут самостоятельно достигать целей
- Механика исправления этих причин
«Расшиваем» перегруженного руководителя
Когда компания быстро растет, система управления может не успевать меняться и поддерживать потребности бизнеса. Это случается на самых разных этапах развития бизнеса – от маленького стартапа до гигантской корпорации.
Обычно это приводит к одной или нескольким типовым проблемам.
Перегруженные руководители на разных уровнях, у которых не хватает времени на стратегическую работу, потому что приходится в ручном режиме управлять сотрудниками, отвечать на поток вопросов, а иногда даже вмешиваться в работу на несколько уровней ниже по иерархии.
Обычно это приводит к одной или нескольким типовым проблемам.
Перегруженные руководители на разных уровнях, у которых не хватает времени на стратегическую работу, потому что приходится в ручном режиме управлять сотрудниками, отвечать на поток вопросов, а иногда даже вмешиваться в работу на несколько уровней ниже по иерархии.
Эти вмешательства оказываются хаотичными, внезапными и не всегда конструктивными. Такой стиль управления иногда называют «чайка-менеджментом».
Быстрый рост бизнеса приводит к потере управляемости. Руководителю приходится следить сразу за множеством объектов: сотрудниками, проектами, запускать новые направления – что-то неизбежно выходит из зоны внимания и разваливается.
У руководителя и команды нет дефицита идей, понятно,как достигать целей, на планерках ставятся правильные задачи – но в исполнении всё теряется, и работа не приносит результата.
Из-за быстрого роста на важные позиции приходится назначать неопытных руководителей. Из-за дефицита управленческих навыков такие руководители не достигают целей, неэффективно управляют своими командами или слишком долго адаптируются к новым задачам.
Руководитель и команда сотрудников расфокусированы: не понимают приоритеты, делают не то, что надо для достижения целей. Команда либо хватается за все подряд и нигде не доходит до результата, либо берется за простые и понятные задачи, а не за важные, но сложные или некомфортные.
Все постоянно заняты текучкой, много работают, а на важные задачи, которые ведут к достижению целей, времени не хватает. «Ой, я не успел, времени не было, текучка заела».
Сотрудники и руководители не самоходны: не могут принимать самостоятельные решения, по любому мелкому поводу обращаются к начальнику, чтобы тот сказал, что делать. Нет инициативы, приходится использовать ручное управление.
Эти и подобные проблемы происходят из-за того, что руководители и сотрудники не могут самостоятельно достигать целей и приносить нужные результаты. Потому что:
Быстрый рост бизнеса приводит к потере управляемости. Руководителю приходится следить сразу за множеством объектов: сотрудниками, проектами, запускать новые направления – что-то неизбежно выходит из зоны внимания и разваливается.
У руководителя и команды нет дефицита идей, понятно,как достигать целей, на планерках ставятся правильные задачи – но в исполнении всё теряется, и работа не приносит результата.
Из-за быстрого роста на важные позиции приходится назначать неопытных руководителей. Из-за дефицита управленческих навыков такие руководители не достигают целей, неэффективно управляют своими командами или слишком долго адаптируются к новым задачам.
Руководитель и команда сотрудников расфокусированы: не понимают приоритеты, делают не то, что надо для достижения целей. Команда либо хватается за все подряд и нигде не доходит до результата, либо берется за простые и понятные задачи, а не за важные, но сложные или некомфортные.
Все постоянно заняты текучкой, много работают, а на важные задачи, которые ведут к достижению целей, времени не хватает. «Ой, я не успел, времени не было, текучка заела».
Сотрудники и руководители не самоходны: не могут принимать самостоятельные решения, по любому мелкому поводу обращаются к начальнику, чтобы тот сказал, что делать. Нет инициативы, приходится использовать ручное управление.
Эти и подобные проблемы происходят из-за того, что руководители и сотрудники не могут самостоятельно достигать целей и приносить нужные результаты. Потому что:
- не знают своих целей, и поэтому не могут сами к ним бежать;
- не могут определить приоритеты – на чем сейчас сфокусироваться, чтобы быстрее достичь целей;
- не мыслят результатами: планируют, что будут делать, а не до какого результата дойдут, и когда что-то идет не так, не могут быстро скорректировать план;
- или теряют задачи, потому что в компании нет контроля доведения задач до результата.
Для устранения этих причин мы внедряем в работу руководителей и команд методологию, состоящую из 5 блоков:
- Формируем структуру целей
- Выявляем главное ограничение
- Формируем гипотезы его преодоления
- Начинаем работать недельными спринтами
- Проводим синхронизацию между разными уровнями управления
1. Формируем структуру целей
Формируем оцифрованные цели – от стратегической до цели на ближайший месяц. Обеспечиваем синхронизацию по целям между руководителем и командой. Синхронизация помогает мотивировать сотрудников проявлять инициативу и фокусироваться на важном: понимая, куда надо бежать, сотрудники могут принимать более качественные самостоятельные решения.
2. Выявляем главное ограничение
Учим определять и фиксировать главное ограничение на пути к цели. Формируем задачи так, чтобы они устраняли именно это ограничение. В результате команда сфокусирована, сотрудники понимают, что сейчас делать важнее всего, и делают именно это, а не то, что проще и понятнее.
3. Обучаем думать гипотезами
Запускаем работу гипотезами по циклу: придумать, быстро реализовать, собрать результаты, сделать выводы. Фокусируем команды на быстрой проверке этих гипотез – за недели, а не за месяцы. Это экономит ресурсы и ускоряет достижение целей.
4. Начинаем работать недельными спринтами
В спринтах мы обеспечиваем, что важные задачи фиксируются с конкретным результатом, к которому надо прийти за неделю. Это помогает команде не просто «поделать» какую-то работу, а дойти до результата. А в случае неудачи – сделать выводы и скорректировать работу на следующей неделе.
Выписав цели, ограничения, гипотезы и недельный спринт, вы видите, какая часть задач, взятых командой на неделю, направлена на преодоление основного ограничения, какая на тушение пожаров, а какие задачи прилетели вообще случайно. И можете этим управлять, фокусируя команду на главном.
5. Проводим синхронизацию между разными уровнями управления
Выравниваем компанию на разных уровнях управления – всех руководителей и команды, чтобы они двигались к единым целям, а не каждый к своей. Настраиваем сквозную и прозрачную систему управления для достижения результата.
Этот инструмент дает руководителю прозрачную картину по его объектам управления: где и какие команды застряли или замедлились, где не хватает ресурсов или компетенций, где у команды нет понимания, что делать. Руководитель получает возможность направлять свой управленческий ресурс туда, где он действительно нужен.
Формируем оцифрованные цели – от стратегической до цели на ближайший месяц. Обеспечиваем синхронизацию по целям между руководителем и командой. Синхронизация помогает мотивировать сотрудников проявлять инициативу и фокусироваться на важном: понимая, куда надо бежать, сотрудники могут принимать более качественные самостоятельные решения.
2. Выявляем главное ограничение
Учим определять и фиксировать главное ограничение на пути к цели. Формируем задачи так, чтобы они устраняли именно это ограничение. В результате команда сфокусирована, сотрудники понимают, что сейчас делать важнее всего, и делают именно это, а не то, что проще и понятнее.
3. Обучаем думать гипотезами
Запускаем работу гипотезами по циклу: придумать, быстро реализовать, собрать результаты, сделать выводы. Фокусируем команды на быстрой проверке этих гипотез – за недели, а не за месяцы. Это экономит ресурсы и ускоряет достижение целей.
4. Начинаем работать недельными спринтами
В спринтах мы обеспечиваем, что важные задачи фиксируются с конкретным результатом, к которому надо прийти за неделю. Это помогает команде не просто «поделать» какую-то работу, а дойти до результата. А в случае неудачи – сделать выводы и скорректировать работу на следующей неделе.
Выписав цели, ограничения, гипотезы и недельный спринт, вы видите, какая часть задач, взятых командой на неделю, направлена на преодоление основного ограничения, какая на тушение пожаров, а какие задачи прилетели вообще случайно. И можете этим управлять, фокусируя команду на главном.
5. Проводим синхронизацию между разными уровнями управления
Выравниваем компанию на разных уровнях управления – всех руководителей и команды, чтобы они двигались к единым целям, а не каждый к своей. Настраиваем сквозную и прозрачную систему управления для достижения результата.
Этот инструмент дает руководителю прозрачную картину по его объектам управления: где и какие команды застряли или замедлились, где не хватает ресурсов или компетенций, где у команды нет понимания, что делать. Руководитель получает возможность направлять свой управленческий ресурс туда, где он действительно нужен.
Узнать больше об управлении бизнесом по методологии трекинга Вы можете на нашем онлайн мастер-классе