Чтобы добежать до миллиарда, нужно несколько лет подряд удерживать высокие темпы роста. И даже если фаундеры и руководители компании готовы делать необходимое для этого усилие, на следующих уровнях управления амбиции снижаются, и рост замедляется. Расти в 2-3 раза несколько лет подряд можно только изменив ежедневные управленческие процессы работы всей компании:
- Внедрить на всех уровнях управления фокусирующий подход к совещаниям: фиксируем цели, находим ограничения на пути к целям, фокусируемся на устранении главного ограничения, в еженедельном режиме анализируем, что получается, а что не получается, и корректируем работу, чтобы быстрее пробивать ограничения и достигать целей каждого подразделения и компании в целом.
- Синхронизировать цели всех отделов между собой и согласовать их с целями компании.
- Добавить командам недостающие компетенции, которые могут привести к быстрому прорывному росту – в продажах и маркетинге, формировании ценности продукта, работе с клиентами, развитии новых продуктов и т.п.
- Запустить регулярный процесс поиска и тестирования новых продуктов, сегментов, регионов.
В результате команды станут более самостоятельными и сфокусированными. У руководителей освободится больше времени на стратегическую работу, а не тушение пожаров. Работа будет делаться не ради объема начатых и невыполненных задач, а ради результата, продвигающего к новым целям.
На этапе внедрения новых процессов и обучения новым методикам вам поможет внешний
трекер, который:
- обучит новой методике – как описывать цели, как находить ограничения, как спроектировать гипотезы, как отсмартовать задачу
- поможет внедрить процесс – провести планерки по регламенту, не упустить ни одного важного этапа, подготовиться к планерке и прийти на нее с результатами и т.п.
- внедрит в командах продуктовые методики: Lean Startup, Customer Development, продажи при помощи ценности и т.д.
После внедрения нового типа совещаний команды начнут определять свои главные ограничения и фокусироваться на их устранении. Вы увидите, какие ограничения в бизнесе не позволяют компании расти с нужной скоростью. Часть из них будут сосредоточены в отдельных подразделениях: продажники не знают, что сказать клиенту, маркетологи не могут сформулировать ценность для узких сегментов, продуктовая команда не вытягивает конверсию в онбординге, HR-ы не успевают нанимать и т.п. Часть ограничений в бизнес-модели требуют запуска новых продуктов или функций продукта, выхода в новые сегменты – появляется пайплайн продуктовых гипотез, работа с которыми похожа на акселератор для стартапов ранних стадий: быстро проверил, убил/полетело. А часть ограничений находятся не в командах или подразделениях, а в системе управления: как ставятся и синхронизируются цели всех команд друг с другом, как устроен контроль достижения целей и корректировка планов.
Синхронизация команд делается на тех же совещаниях (мы их называем трекшн-митинги), как для руководителей компании, так и отдельно для команд и подразделений. На этих трекшн-митингах команды разбирают результаты спринтов, фокусируются и синхронизируются друг с другом.
У каждой команды (и у генерального директора) есть трекер. В зависимости от типа команды (продажи, маркетинг, продукт, производство и т.д.) он помогает определить цели, выбрать стратегию (для каждого типа команд есть свой набор типовых стратегий) и двигаться по этой стратегии недельными спринтами.
Трекер – это специалист, который обладает методологией роста компании. Он регулярно встречается с руководителем или командой и помогает им бежать быстрее. Сформировать и протестировать ценностное предложение, выбрать оптимальный канал продаж, достичь сходимости экономики, отстроить процессы для масштабирования бизнес-модели. Трекер не дает готовых ответов, не делает работу за руководителя и команду — но помогает им самим найти решения. Трекер дает не общие рекомендации о построении бизнеса, а индивидуальные инструменты для достижения целей конкретного проекта или команды.
Подключив внешних трекеров ко всем (или хотя бы к основным) командам и подразделениям в компании, вы получаете дополнительный контур управления, который не вязнет в текучке, а фокусирует всю компанию на главных ограничениях на пути к росту. Это дает такой же эффект, какой акселераторы дают стартапам на ранних стадиях развития, но для более зрелого бизнеса. Трекеры формируют своеобразный управленческий экзоскелет, усиливающий компанию, фокусирующий ее на преодолении самых важных ограничений, проверке и подтверждении наиболее сильных гипотез роста.