Если вы зарабатываете миллион долларов в месяц выручки (ну или около того – скажем, 5-10 миллионов долларов в год), то, с большой вероятностью, у вас затормозился рост. Раньше вы росли в 2-3 раза в год, а то и в 5-10, а сейчас – на 30-50%, а может и меньше.
И это не так уж и плохо – рост же. Но если вы хотите создать действительно большой бизнес, добежать до единорога – с такой скоростью это не получится. Чтобы дорасти до капитализации в миллиард долларов, нужно расти хотя бы в 2-3 раза в год. Лучше в 3 или больше.
Почему не получается расти? Причин, разумеется, миллион, но их можно разделить на две большие категории. Либо вы не реализуете потенциал существующего продукта, не видите или не используете точки роста в существующей бизнес-модели. Либо вы уже сделали все, что могли на текущем рынке с имеющимся продуктом, и нужно найти новый продукт или выйти в новые сегменты – другие категории клиентов, другие регионы и страны и т.п. В реальности, как правило, эти два варианта каким-то образом сочетаются.
И там, и там – масштабирование. В рамках существующей модели вы масштабируетесь по клиентам – улучшаете существующую воронку продаж. Или ищете новые каналы продаж – масштабируетесь по каналам. Расширяете отдел продаж или нанимаете больше программистов – масштабируетесь по людям. Открываете новые точки продаж, закупаете больше станков или строите парочку новых заводов.
Если потенциал существующей модели исчерпан – вы ищете новые продукты, новые клиентские сегменты или выходите в новые регионы или страны – это тоже масштабирование, по продуктам, сегментам, регионам.
Все это воронки – воронка клиентов, воронка продуктов, сегментов, городов и стран, сотрудников, маркетинговых каналов, партнеров. В каждую из них мы закидываем на вход новые объекты, что-то с ними делаем, на выходе получаем или не получаем результат. Берем сколько-то новых сегментов, проверяем их, в каких-то получается продавать. Берем новые города, запускаем в них продажи, какие-то взлетают, какие-то нет. Нанимаем новых сотрудников, кто-то остается после испытательного срока, кто-то нет.
Какие-то из воронок работают хорошо, в каких-то есть проблемы, и их нужно чинить. Задача управления бизнесом – решить, по каким воронкам мы сейчас хотим масштабироваться, по каким нет, назначить ответственных за масштабирование по каждой из них, найти, что мешает масштабироваться, выявить и починить ограничения в воронках, повторить. И следить, чтобы разные воронки были друг с другом синхронизированы. Если все это делать эффективно, бизнес растет. Чем эффективнее – тем быстрее.
Почему это может не получаться? Опять: причин миллион, но они либо в системе управления – не назначили ответственных, не договорились, по каким воронкам хотим масштабироваться, не сфокусировались, делаем что попало – либо те, кто отвечает за какую-нибудь важную воронку, не умеют с ней работать, не могут определить, что в этой воронке нужно чинить, или не могут починить.
И там, и там есть наиболее типовые проблемы. Например, в системе управления причина, чаще всего, в ручном управлении. Руководитель говорит сотрудникам, что им делать, сотрудники делают. Это нормально работает, пока вас 30-40 человек – таким количеством людей можно управлять напрямую, хотя и не очень комфортно, поскольку становится некогда спать и жить. Если фаундеров двое или трое, они могут разделить зоны влияния и дорасти таким образом человек до 100. Тут уже все заканчивается – это и есть тот уровень, 50-100 человек, 5-10 миллионов долларов в год, когда замедляется рост. Чтобы пробить это ограничение, нужно научиться отдавать ответственность вниз и высвободить фаундера (или фаундеров).
Проблемы с диагностикой и починкой воронок – это проблемы с компетенциями. Чаще всего – с продуктовыми или близкими к ним. Не знаем, как эффективно создавать и запускать продукты – не умеем lean startup и customer development. Не можем собрать аналитику и определить, какие каналы работают лучше, какие хуже, какие масштабировать, какие нет, как чинить экономику в каналах. Плохо умеем продавать при помощи ценности, сегментировать клиентов, находить наиболее целевые сегменты и сокращать в них цикл сделки. В специальных воронках будут свои специальные компетенции – например, как нанимать, адаптировать, обучать и развивать людей, или как выбрать место для нового магазина.
Чтобы ускорить рост, нужно починить и процесс управления, и эффективность всех воронок, от которых зависит масштабирование бизнеса. Выделить воронки и объекты управления, назначить ответственных, договориться о целях, выявить ограничения на пути к этим целям, сформулировать гипотезы для преодоления этих ограничений, спланировать конкретные действия для проверки этих гипотез и выполнить их. Чтобы выявить ограничения, найти сильные гипотезы и спроектировать действия для их проверки, нужно разобраться с методиками customer development, продажами на основе ценности, юнит-экономикой, выявить недостаток более специальных компетенций и привлечь экспертов.
В этой брошюре мы подобрали для вас материалы по наиболее важным из этих методик – как перестроить систему управления, чтобы делегировать ответственность вниз и создавать самостоятельные команды, как создавать и развивать продукты, находить ценность и продавать при помощи ценности. Каждый раздел также содержит ссылки на более подробные статьи, лекции и учебные курсы, а также практические инструменты.