Из занятия вы узнаете:

1. Как удерживать фокус на неделе и не забывать про дела, которым назначен высокий приоритет
2. Типовые ошибки в управлении, которые приводят к тому, что все в команде много работают, а до результата не доходят
3. Шаблон недельного спринта

Спринт - это временной промежуток, обычно одна неделя, за которую команда успевает проверить несколько гипотез, которые помогают устранению главного ограничения бизнеса.

Недельный ритм работы (поставили задачи на неделю, поработали, подвели результаты, определили следующие задачи) позволяет удерживать фокус, не забывать про дела, которым назначен высокий приоритет. Предприниматель во время трекшн-митинга наглядно видит разницу между тем, что планировал делать, и тем, что делал на самом деле.

Недельный спринт – один из наиболее ценных инструментов, которые дает акселератор или трекинг.

Самое главное в помощи со спринтами - это не делать работу за Лидера команды. Наша цель - научить составлять спринт, находить правильные формулировки для целей и задач, показать алгоритм, чтобы через несколько циклов Лидер смог сам все сделать правильно.

Нельзя становиться главным и брать на себя ответственность. Функция "проверятеля" спринта - сугубо совещательная. Главный на встрече - Лидер команды. Если Лидер пытается скинуть с себя ответственность, задает прямые вопросы о том, что должно находиться в его компетенции, что ему делать, и говорит, что чего-то не знает, отвечаем вопросом на вопрос: "а кто знает?", "а где это можно посмотреть?", "как это можно узнать?", "где это записано?", "что ты будешь делать, чтобы это узнать?"

1. Задаем вопрос "Как дела?".
Если будет острый запрос, он должен всплыть.

2. "Тебе нужна помощь в написании спринта?"

Если помощь не нужна, спрашиваем, когда спринт будет составлен и можно будет посмотреть и проверить. Ставим себе в календарь напоминалку.

Так можно сделать только один раз за цикл, если человек после наступления дедлайна спринт так и не сделал - садимся с ним вместе писать спринт, никаких вторых шансов.

Если Лидер не смог написать самостоятельно спринт с первого раза, спрашиваем, что ему помешало это сделать.

3. "Какое у тебя сейчас основное ограничение?"

В начале составления спринта нужно убедится, что есть понимание основного ограничения. Основное ограничение должно быть синхронизировано с руководителем и записано буквами где-то рядом со спринтом.

4. "Что ты будешь делать, чтобы преодолеть это ограничение?"

Дальше идет обсуждение задач спринта, которые нужно будет записать. Каждая задача должна:

• Быть достижима в рамках этого спринта. Не надо ставить задачи, которые выходят за спринт.
• Бить в ограничение. Если задача не ведет к устранению основного ограничения, то ее не записывают в спринт.
• Иметь понятный измеримый результат.

После составления спринта нужно обратить внимание на количество задач и попросить оценить время на их выполнение. Спросить, как человек планирует все это выполнить за отведенное время, что нужно сделать, чтобы точно получилось это сделать, приводим его к идеи приоритезации задач.

1. "Как дела, как прошел спринт?"

Если что-то не получилось и оно сильно болит, то сразу расскажут.

2. "Напомни, какое сейчас главное ограничение?"

Вопрос преследует две цели: во-первых, мы напоминаем Лидеру, что нужно всегда помнить про ограничение, во-вторых, служит страховкой от контрабанды.

3. "Расскажи, что получилось сделать?"

Дальше идет обсуждение результатов по каждой задачи. Лидер должен записать по каждой задаче результаты и выводы, оценить выполнение задачи (сделана/не сделана) и есть ли по ней результат.

4. "Основное ограничение сместилось?"

Если ограничение сместилось, просим сформулировать новое, чтобы синхронизировать его с руководителем на предстоящем ТМ. Если не сместилось - рефлексируем почему. Записываем.

5. "Что ты будешь делать, чтобы преодолеть это ограничение?"

Дальше идет обсуждение задач спринта, которые нужно будет записать. Каждая задача должна:

• Быть достижима в рамках этого спринта. Не надо ставить задачи, которые выходят за спринт.
• Бить в ограничение. Если задача не ведет к устранению основного ограничения, то ее не записывают в спринт.
• Иметь понятный измеримый результат.

После составления спринта нужно обратить внимание на количество задач и попросить оценить время на их выполнение. Спросить, как человек планирует все это выполнить за отведенное время, что нужно сделать, чтобы точно получилось это сделать, приводим его к идеи приоритезации задач.

Разбор спринта состоит из двух шагов.

• Шаг 1. Сначала разбор задач и результатов прошлой недели
  
• Шаг 2. Потом планирование новой недели.

Также

• Есть специальный случай для первого спринта
  
• Возможно еще выделять специальный случай для первого спринта месяца, когда добавляем итоги предыдущего месяца и бэклог следующего месяца.

Идем по каждой отдельной задаче:

• Что планировали сделать?
  
  
  • Есть ли привязка к цели
    
  • Есть ли оцифровка, ради чего бьемся (не на этой неделе, а, допустим, сколько это добавит денег в месяц, когда заработает)
    

• Что сделали?
  
  
  • План действий и как проверяем "сделано" (план) – указана ли последовательность действий и измерители (например, ежедневно контролировать прозвон 10 клиентов)?
    
  • И совпадают ли единицы измерения со "Что сделали" (факт)?

• Какой результат получили?
  
  
  • Как измеряем "результат" (план) – указаны ли цифры? Есть ли опережающие показатели?
    
  • И совпадают ли единицы измерения с "Какой результат получили" (факт)?
    
  • Результат - факт равен или превышает план в формулировках плана - это так? (Да/Нет)

• Сделали - факт равен или превышает план в формулировках плана - это так? (Только 2 варианта Да/Нет)
• Выводы

• Часть первая – если не получилось – что именно и почему (причины). Если получилось – как добиться более высокого результата (например, получить денег по этой задаче)
  
• Часть вторая - в терминах действий: "я - руководитель - должен сделать" – и пишем задачи, которые лягут в спринт след.недели.

Идем подряд по чек-листу:

• Цели – какие и как декомпозированы
• Правильность выбора задач (гипотез) в спринте (соответствуют ли целям)
• Правильность постановки каждой задачи
  
• (дополнительно) Проверка соответствия общим принципам
  

Детальное описание каждого шага:

Проверяем цели. Какие цели могут быть:

1. Достижение плановых показателей. Показатели измеримы (план продаж, прибыль, NPS, продажи по конкретному продукту и т.п.). Относительные показатели (рост на Х%) нужно пересчитать в абсолютные (сколько это в рублях, в штуках, какой конкретно NPS и т.п.). Затем смотрим, сколько из этого уже сделано, сколько осталось - это и есть цель. Обычно она на месяц (или до конца месяца) или, например, на 3 месяца - тогда раскладываем план по неделям, получаем свою цель для каждой недели.
2. Запуск нового продукта/направления, отдельный проект, организационное изменение - различные проектные цели. Нужно определить, что это за проект, выявить его цели, определить кратчайшую (критическую) цепочку промежуточных результатов, ведущих к достижению цели. Затем разложить эти результаты по неделям, на ближайший спринт ставить первый из них (или что-то, ведущее к нему, помещающееся в неделю). Затем по мере продвижения по проекту корректировать цепочку и ближайший промежуточный результат. Типовые промежуточные результаты: устранение максимальной неопределенности проекта, блокирующая задача (без нее все остальное не имеет смысла), устранение самой большой дыры, через которую утекают деньги, самый большой кусок денег минимальными усилиями.
3. Решение отдельной проблемы/задачи. Примерно то же самое, что в предыдущем пункте, но вместо проекта и критической цепочки по нему - набор гипотез, ведущих к решению проблемы/задачи. Гипотезы ранжируются по трем параметрам: ожидаемый эффект (в деньгах или в условных баллах), сложность или стоимость реализации, вера в успех. Выбираем самые выгодные, дешевые и вероятные гипотезы и ставим их в спринт. Предварительно проверяем, почему вообще эту проблему или задачу нужно решать, насколько осознанно руководитель принимает решение тратить на нее ресурсы. "Начальник сказал" - недостаточно, форсим осознанность и способность сказать начальнику "нет".

Декомпозиция целей
- Какие цели на месяц? (под какую месячную цель эта задача)
- Какие еще цели на месяц?
- Сколько надо в неделю? (понедельные планы добегания до цели)
- Проверяем цель на неделю = 1/4 месячной, либо с учетом сезонности.
- Как нарезана цель? Приоритеты (те 20% задач, которые ведут к 80% денег)

Виды задач (Гипотез):

Задачи (Гипотезы)-контроль:

- Где наибольшая неопределенность?
- Какая (и как) задача спринта бьет в эту неопределенность?
- Какие контрольные задачи (гипотезы) на эти 20% задач?
- Как сделать контроль, чтобы успеть переобуться? (напр, вторник, и новые гипотезы если не успеваем)

Гипотезы-догоняем:

- Есть отклонения по месяцу? (по предыдущей/этой неделям?)
- Как наверстать - гипотезы?
- Что из этого включаем в спринт и почему?

Гипотезы-что еще (если все успеваем)

- Что сделать, чтобы добиться большего?

Правильность выбора задач:

- Как ты решил, что эта задача нужна для достижения цели? (или ищем под фонарем?)
- Какими еще задачами можно достигнуть заданную цель?
- Есть ли более эффективный способ достижения этой цели?

• Что планировали сделать?
  
  
  • Есть ли привязка к цели
  • Есть ли оцифровка, ради чего бьемся (не на этой неделе, а, допустим, сколько это добавит денег в месяц, когда заработает)
    
    
• Что сделаем?
  
  
  • Указана ли последовательность действий?
    
  • Указаны ли измерители (например, ежедневно контролировать прозвон 10 клиентов)?
    
  • Если мы поместим это в «факт» - это необходимо и достаточно сделать за неделю, чтобы прийти к результату?
    
    
• Какой результат получим?
  
  
  • Есть ли опережающие показатели?
    
  • Указаны ли цифры? Идеально – деньги. Если до денег не добежим – воронка и куда добежим по ней.
    
  • Если мы поместим это в «факт» - это необходимо и достаточно добиться за неделю?
    
  • Это амбициозный результат? (не нужны заниженные)
    
  • Это достижимый результат? (нам нужно отметить «Да» в конце недели, не надо ставить того, что нельзя достигнуть)

Частая ситуация на старте – руководитель ставит в спринт не те задачи, которыми он планирует реально заниматься на этой неделе. И/или не связывает задачи спринта с целями (недели, месяца).

Поэтому при старте спринта проверяем, увязывает ли руководитель свой спринт со своими ключевыми целями. Для этого:

• проводим первичное вскрытие задача-цель (ниже).
  
• после "вскрытия" идем по обычному плану разбора спринта
  
  

Первичное вскрытие задача-цель:
(Начинаем с отдельной задачи и вскрываем остальное)

- Зачем поставил эту задачу?
- В какую цель верхнего уровня она бьет?
- Зачем эта цель? Как она ведет к стратегическим целям?
- Есть ли оцифровка, ради чего бьемся (не на этой неделе, а, допустим, сколько это добавит денег в месяц, когда заработает)

Ошибки в описании полей спринта или в процессе использования могут полностью убрать весь полезный эффект от внедрения.

Главная ошибка - это превратить недельный спринт из списка задач, направленных на устранение основного ограничения, в:

• список задач из должностной инструкции,
• список только части важных задач, а еще часть хранится еще где-то,
• еще одну форму отчетности для руководителя, на которую не дают обратную связь и не ясно зачем заполнять.

Типовые ошибки в процессе внедрения недельных спринтов возникают по причинам:

• сотрудникам не объяснили зачем делать недельные спринты,
• сотрудников не научили делать недельные спринты (пригодится учебный курс про спринты, целеполагание, формирование гипотез и фокусировку),
• руководитель не дает обратную связь на недельные спринты,
• не фиксируют цель на месяц и основное ограничение в начале таблички со спринтами.

1. Пишут процессную задачу, а не формирующую результат.

Неправильно:
"Проведение запланированной активности по офису"
"Следовать бизнес-процессу",
"Синхронизироваться с Иваном".

2. Не указывают для чего задача. Нет ответа на проверочный вопрос "Как задача поможет устранить главное ограничение в бизнесе?"
Неправильно:
"Составить контент-план по продуктовым рассылкам"
"Подготовить отчетный документ по показателям согласно рекомендаций СЕО"
"Определить чего не хватает для системы обучения"

1. Может оказаться, что план действий содержит несколько задач, а не план реализации одной. Тогда надо разделить одну задачу на несколько.

2. План действий не соответствует описанию задачи. Часто это бывает когда задача описана процессом. Например: описание задачи - "синхронизироваться...", а в плане действий оказывается мы ищем способы повысить эффективность менеджеров продаж, а попутно еще хотим разработать новое коммерческое предложение.

3. Нет конкретных шагов и измеримости выполнения, не продумали действия.

4. Очень часто просто не заполняют план действий.

Неправильно:
"Составлен план обучения по оперативным задачам, по поставщикам"

1. Ставят более одного ответственного. Можно поставить несколько человек в "Какие ресурсы нужны", если нужно их время или согласование, но за результат задачи должен отвечать один человек.

1. Не фиксируют временные ресурсы. Не оцифровывают ресурсы.

1. Результат задачи должен понятным образом влиять на устранение узкого места или на какой-то другой показатель бизнеса. Результат вида "сделали то, что запланировали" - это ошибка. Правильно - "сделали то, что запланировали и это дало прирост Х% для показателя Y"

2. Следует проверять логику между названием задачи, планом действий и ожидаемым результатом. Бывает, что эти три пункта про разное.

Неправильно:
"Есть четкое понимание по развитию целевых офисов"
"Подготовили презентацию", "Есть готовые тарифы" и т.п.
"Есть детальный план, согласованный с Х"
"Запущенная рекламная компания отвечает моим требованиям"

1. Путают результат (изменение бизнес-показателей) с одним из этапов работы. Например: в чем польза для бизнеса от результата "получили новый вид компредложений"? "Получили рост конверсии на 20% на этапе ожидаем оплаты" - это хорошо.

2. Иногда пишут что сделали задачу частично. Если сделали не полностью - то пишем, что задача "не сделана".

1. Ошибка, когда в вывод пишут следующие задачи. Надо писать вывод, почему не получилось достичь результата, что изменить в задаче, какие еще гипотезы можно сгенерировать. А если результат получен, то как мы можем использовать дальше или куда сдвинулось главное ограничение бизнеса.

2. Просто написано, что задача не сделана. Это констатация факта. Выводом является то, что мы будем делать по этому поводу: что будем делать, если результата не получили, и что будем делать дальше, если результат получили.

Неправильно:
"Не наверстал упущенное время и провалил спринт."
"Буду получать ЛИДы от тестовой рекламной компании"